Erweitertes Selbstverständnis

Mit den Herausforderungen der forcierten Digitalisierung, Globalisierung und der sozial-ökologischen Transformation für Betriebsräte verändern sich deren Aufgaben und Rollen als Mitbestimmungsakteur*innen. Der Handlungsdruck in den Unternehmen wird immer größer. Dadurch beschleunigen sich die Veränderungsprozesse, in die sie eingebunden sind oder sein sollten. Und es werden immer mehr, sie überlagern sich teilweise, werden immer komplexer. Auch die Interessenlagen der Beschäftigten, die sie gegenüber dem Arbeitgeber zu vertreten haben, werden vielschichtiger.

Das hat gravierende Folgen für die Betriebsratsarbeit und verlangt ein neues Selbstverständnis der Mitbestimmungsakteur*innen. So etwa sind Betriebsräte zunehmend gefordert, vorausschauend zu agieren, um Pläne des Unternehmens bereits weit im Vorfeld von Entscheidungen mit zu beeinflussen. Das gilt beispielsweise für die Einführung von KI-Systemen, neuen Geschäftsfeldern oder einer neuen Unternehmensstrategie. 

Viele Veränderungen, die auf die Betriebe zukommen, haben zudem ihre Ursache außerhalb des Unternehmens (beispielsweise Auflagen zum Umweltschutz) oder setzen Umstrukturierungen in dessen Umfeld voraus (bessere Infrastruktur vor Ort). Um sich ein besseres Bild über die erforderlichen Veränderungsprozesse zu machen, sind Betriebsräte daher zunehmend darauf angewiesen, mit externen Institutionen oder Initiativen zu kooperieren. Das heißt: Es kommt für Betriebsräte zunehmend darauf an, über den betrieblichen Tellerrand zu schauen und bereit zu sein, Kontakt mit anderen internen oder externen Akteur*innen/Sachverständigen aufzunehmen, um die eigene Durchsetzungskraft zu stärken.

Als Interessenvertreter*innen der Beschäftigten wird von ihnen außerdem erwartet, dass sie nicht nur wettbewerbsorientierte Lösungen finden und mittragen, sondern vor allem auch Lösungen für betriebliche Probleme, in die unterschiedliche, teilweise auch widersprüchliche Interessen aus der Belegschaft einfließen. Im Klartext: Es bedarf vermehrt kollektiver Lösungen, die mehr Individualität erlauben. Diese lassen sich aber nicht im Alleingang finden, sondern nur im engen Kontakt mit den Beschäftigten.

Zugleich – und das ist gewerkschaftlicher Anspruch – sollen sie von humanistisch/sozialen, demokratischen und ökologischen Werten getragen sein. Dazu zählen Fairness und soziale Gerechtigkeit, Wertschätzung des Einzelnen und gegenseitiger Respekt ebenso wie „Enkeltauglichkeit“ und ökologische Nachhaltigkeit. Während die sozialen und demokratischen Werte den meisten Betriebsräten präsent sind, gibt es bei den ökologischen Werten vielfach noch Nachholbedarf. 

Im Folgenden werden exemplarisch Studien, Materialien und Projekte präsentiert, in denen dieses erweiterte Selbstverständnis von Betriebsräten zum Ausdruck kommt.

Unternehmerische Entscheidungen frühestmöglich beeinflussen

Die Einführung von KI und komplexen algorithmischen Entscheidungs- und Steuerungssystemen erfordert von Betriebsräten ein neues Denken in Richtung einer vorausschauenden, präventiven Technikgestaltung, die nicht nur die möglichen Auswirkungen der Software auf die Arbeitsumgebung und Arbeitsbedingungen der Beschäftigten in den Blick nimmt, bewertet und voreinschätzt, sondern auch die vom Arbeitgeber geplante Software selbst. 

Mit der „Konzernbetriebsvereinbarung über die Einführung und den Einsatz von Systemen der Künstlichen Intelligenz / Artificial Intelligence“ (KI-Rahmenvereinbarung) gelang es dem IBM-Konzernbetriebsrat 2022, das Unternehmen an zentrale eigene Grundsätze und Ethik-Leitlinien der EU zu binden, bevor ein neues System an den Start geht, also noch weit im Vorfeld einer unternehmerischen Entscheidung für die Einführung von künstlicher Intelligenz. Dazu zählt unter anderem die Etablierung eines Regelkreises, der es Beschäftigten, Führungskräften, Personalverantwortlichen und dem Betriebsrat ermöglicht, Rückmeldungen über Software-Defizite und Anwendungsschwierigkeiten zu geben und so das KI-System zu optimieren und zugleich stärker an den Interessen der Arbeitnehmer*innen auszurichten. Beschäftigte können sich bei Problemen außerdem an einen KI-Ethikrat wenden, den das Unternehmen gegründet hat.

Das oberste Prinzip lautet: Die finale Entscheidung im Rahmen von KI muss den Menschen überlassen bleiben. Dem Betriebsrat ist dabei wichtig, dass die Beschäftigten in die Lage versetzt werden, eigene Entscheidungen zu treffen und die Systementscheidungen zu bewerten. Mithilfe einer Risikomatrix mit fünf Einstufungen hat der Betriebsrat außerdem die Möglichkeit, das Gefährdungspotenzial von KI-Systemen zu beurteilen, um schlimmstenfalls Hochrisiko-Systeme von vornherein zu verbieten. 

Das Themenmodul „Der mitbestimmte Algorithmus“ zeigt, welche neuen Herausforderungen sich für die Mitbestimmung durch ‚künstliche Intelligenz‘ ergeben.

Ein weiteres Beispiel für vorausschauendes Handeln ist der vom Betriebsrat bei SMA Solar Technology initiierte breite Diskussionsprozess in der Belegschaft zum unternehmerischen Leitbild und zur SMA-Strategie 2025. Dadurch gelang es, den Begriff „nachhaltige Profitabilität“ in die Unternehmensstrategie einzuschreiben, durch die sozialen und ökologischen Belange stärker gewichtet werden.

Die sozial-ökologische Transformation aktiv gestalten

Das Projekt beschreibt die Rolle betrieblicher Akteur*innen in der sozial-ökologischen Transformation von Mobilitätsunternehmen am Beispiel Volkswagen/Standort Emden, Volkswagen/Standort Salzgitter, Berliner Verkehrsbetriebe (BVG) und Goodyear Dunlop Tyres Germany in Riesa. 

Die Autor*innen des Abschlussberichts betrachten die Mitgestaltung der Betriebsräte bei diesem Umbau als komplexes Unterfangen, das Unternehmen und Mitbestimmungsakteur*innen vor völlig neue Herausforderungen stellt. Sie stellen fest, dass ökologische Themen bisher nicht zum Kernbereich der Mitbestimmungsarbeit gehören. Einen Grund dafür sehen sie darin, dass Betriebsräte zwar viele Handlungsmöglichkeiten im Bereich des betrieblichen Umweltschutzes haben, aber bisher keine expliziten Mitbestimmungsrechte. Auch schätzen betriebliche Akteur*innen die Bedeutung ökologischer Werte (Klimaschutz, Natur-/Biodiversitätsbewahrung, nachhaltiges Wirtschaften, schonender Umgang mit Ressourcen) für ihre Arbeit beziehungsweise allgemein für Betriebs- und Personalräte wie auch für Beschäftigte deutlich geringer ein als etwa soziale oder demokratische Werte.

Um die sozial-ökologische Transformation erfolgreich mitgestalten zu können, sollten – aus Sicht des Projektteams – ökologische Werte für betriebliche Akteur*innen daher einen höheren Stellenwert bekommen und offensiver in ihre tägliche Arbeit integriert werden. Wie dies geschehen kann, zeigt das Projektteam anhand von sieben Handlungsfeldern, mit denen es gleichzeitig das Ziel verbindet, die Mitbestimmungsarbeit innovativ weiterzuentwickeln:

1. eine nachhaltige Strategie des Unternehmens mitgestalten;
2. Klima- und Umweltschutz umsetzen;
3. Individuelle und kollektive Interessenvertretung;
4. Beteiligung motiviert für die Transformation;
5. Arbeitsformen der Interessenvertretung modernisieren;
6. Qualifizierung als Schlüssel zur sozial-ökologischen Transformation;
7. Erfolg durch gute Vernetzung im wirtschaftlichen Ökosystem.

Jeweils darauf bezogen stellen die Autor*innen ihre Analyseergebnisse vor, die sie in den Unternehmen gewonnen haben, geben Empfehlungen und präsentieren eine Tool-Box mit Werkzeugen und Instrumenten für die praktische Betriebsratsarbeit. 

Im Mittelpunkt steht auch hier ein neues Selbstverständnis: Um den sozial-ökologischen Umbau in den Unternehmen erfolgreich mitgestalten zu können, ist es notwendig, dass Betriebs- und Personalräte ihre Vermittlungsfunktion im Betrieb verstärkt wahrnehmen und es nicht der Unternehmensseite überlassen, die Transformation zu kommunizieren. Das bedeutet: eigene Initiativen mit eigenen Akzenten auf den Weg bringen; Beschäftigte stärker in die Veränderungsprozesse einbeziehen – durch Befragungen, in Workshops, mobile (interaktive) Ausstellungen, Arbeitsgruppen (wie etwa eine Nachhaltigkeits AG); Kontakte zu gewerkschaftlichen Vertrauensleuten, Sachkundigen im Betrieb (etwa Nachhaltigkeitsverantwortliche für ökologische Aktivität im jeweiligen Werk, Umweltobleute) und auch zu externen Expert*innen bis hin zu Umweltinitiativen und -verbänden in der Region ausbauen.

Weitere interessante Beispiele aus Unternehmen zeigen, wie Ökologie und Gute Arbeit im Betrieb vereinbart werden können. 

Mehr Individualität ermöglichen

Orts- und zeitflexibles Arbeiten erlebten während der Coronapandemie einen regelrechten Boom. Homeoffice – als eine Variante dieser Arbeitsform – ist in vielen Unternehmen heute bereits das „neue Normal“.

Homeoffice praktisch zu regeln, ist für die meisten Betriebsräte eine komplexe Aufgabe – allein aufgrund der Vielzahl der Aspekte, die es zu beachten gilt. Da stellen sich zum einen Fragen zur Gestaltung der Arbeitsorganisation, insbesondere der Arbeitszeit, des Arbeitsorts, der Technik und der Ausstattung eines Homeofficearbeitsplatzes. Zum anderen sehen sie sich vor die Aufgabe gestellt, daran mitzuwirken, dass kollektiv geregelte Schutzgesetze – insbesondere zum Daten- und Gesundheitsschutz – auch in der privaten Sphäre des Homeoffice eingehalten werden. Nicht zuletzt werden Fragen der sozialen Gerechtigkeit aufgeworfen, wenn es darum geht festzulegen, für welche Funktionen, Abteilungen und Berufsgruppen überhaupt Homeoffice infrage kommen soll oder kann.

Betriebsräte stehen damit vor der Aufgabe, individuelle Interessen von Beschäftigten beziehungsweise Beschäftigtengruppen in einen kollektiven Rahmen zu setzen, der Fairness verspricht. Dieser darf die einen nicht privilegieren und die anderen nicht komplett ausschließen. So etwa sollte gewährleistet sein, dass der Schutz der Gesundheit (und die Kontrolle darüber) nicht allein den Beschäftigten im Betrieb, sondern auch denen zukommt, die außerhalb des Betriebs arbeiten.

Aber nicht nur das: Mitbestimmungsakteur*innen müssen auch selbst ihre Arbeit an die neuen Gegebenheiten anpassen, um Homeofficearbeitende überhaupt erreichen, mit ihnen in den Dialog treten und sie in die Aktivitäten des Betriebsrats und der Tarifpartner einbeziehen zu können. Auch dies setzt ein neues Selbstverständnis von Betriebsräten voraus: Als „Scharniere“ (Moderatoren) zwischen Betrieb und Außenstelle muss es ihnen gelingen, mit den außerhalb des Betriebs Arbeitenden dauerhaft Kontakt zu halten und mit ihnen gemeinsam Wege zu finden, sie kontinuierlich in das betriebliche (oder auch gewerkschaftliche) Geschehen einzubinden. Letztlich geht es darum, die praktische Solidarität im Betrieb auch unter Homeofficebedingungen lebendig zu halten und so die Durchsetzungskraft des Betriebsrats und der gesamten Belegschaft gegenüber dem Arbeitgeber zu stärken.

Das Thema Orts- und zeitflexibles Arbeiten/Homeoffice wird in mehreren Studien und Arbeitspapieren der Hans-Böckler-Stiftung behandelt. Zumeist geht es um betriebliche Vereinbarungen zur Ausgestaltung dieser Arbeitsform und (vor allem während der Coronapandemie) damit gesammelte Erfahrungen.

Die neuen Anforderungen, die auf Dauer angelegte Mobil- und Homeofficearbeit an die Betriebsratsarbeit stellen, werden vor allem in den Arbeiten und Projekten von Carsten Wirth sichtbar:

Gemeinsame (Lern-) Prozesse organisieren

Der verschärfte internationale Wettbewerb als Folge der globalisierten Wirtschaft, Ressourcenknappheit und hohe Energiekosten zwingen viele Unternehmen dazu, ihre Geschäftsfelder zu korrigieren und ihre Wertschöpfungs- und Lieferketten zu prüfen, um zukunftsfähig zu bleiben. Das betrifft nicht nur die großen Konzerne, sondern – insbesondere nach dem beschlossenen Aus für den Verbrennerantrieb aus dem Bereich der Automobilindustrie – auch kleinere und mittelständische Unternehmen (KMU). Gerade Letztere verfügen aber in der Regel nur über begrenzte Ressourcen und Kapazitäten, sich über neue potenzielle Geschäftsfelder und Zukunftsprodukte zu informieren, die zu ihrem Unternehmen passen.

Mit einer „sozialpartnerschaftlichen Lernreise“ gelang es dem Betriebsrat, zusammen mit der IG Metall und einem Team aus Wissenschaftler*innen, einen solchen Such- und Findungsprozess bei einem mittelständischen Automobilzulieferer in Ulm zu organisieren. Auch die Geschäftsleitung und einige Fach- und Führungskräfte beteiligten sich intensiv an der Reise.

Das im Rahmen der Förderlinie Transformation der Hans-Böckler-Stiftung durchgeführte Projekt verfolgte vor allem zwei Ziele. Zum einen ging es darum, die Idee einer Lernreise als Vorgehensmodell für einen gemeinsamen Lernprozess von verschiedenen Akteur*innen mit unterschiedlichen Interessen in der Praxis zu erproben und auf der Basis der gewonnenen Erkenntnisse weiterzuentwickeln. Zum anderen zielte das Projekt darauf, den Suchprozess fachlich zu begleiten und bisher vom Unternehmen gefertigte oder ähnlich gelagerte Produkte in neuen Geschäftsfeldern zu identifizieren, Kontakt zu potenziellen Auftraggebern aufzunehmen, deren Anforderungen kennenzulernen und Erkenntnisse darüber zu sammeln, wie der Vertrieb, der Maschinenpark, die Arbeitsprozesse und die Kompetenzen der Belegschaft für diese neuen Zukunftsprodukte weiterentwickelt werden müssen.

Bereits während der Projektlaufzeit griff die Geschäftsführung verschiedene Impulse der „Reise“ auf und überführte sie in die Praxis. Fazit des Ganzen: In einem gemeinsamen Prozess – mit der Geschäftsführung, dem Betriebsrat, den Beschäftigten und zusammen mit potenziellen Kunden und erfahrenen Wissenschaftler*innen – steigen die Chancen für KMU, neue Geschäftsfelder zu erschließen und die eigenen Potenziale zukunftsfähig weiterzuentwickeln.

Wie in der „Lernreise“ geht es auch beim Lieferkettengesetz darum, unterschiedliche Interessenlagen zu identifizieren und letztlich zusammenzubringen, damit der Arbeitgeber seiner unternehmerischen Sorgfaltspflicht zur Einhaltung von Menschenrechten und arbeitsrechtlichen Mindeststandards gegenüber den Arbeitnehmer*innen entlang der Lieferketten nachkommen kann.

Interne und externe Akteur*innen einbinden

Gerade die ökologische Transformation stellt Betriebsräte vor viele neue Herausforderungen, die unter anderem auch das örtliche Umfeld betreffen, in dem ein Unternehmen angesiedelt ist. Der Umstieg auf Wasserstoff etwa erfordert auch Veränderungen in der örtlichen Infrastruktur, damit Wasserstoff produziert oder angeliefert werden kann. Das gleiche gilt für die Nutzung oder Produktion von „grünem“ Strom: Dazu braucht es den Ausbau von Stromtrassen oder – wenn der „grüne“ Strom selbst produziert werden soll – beispielsweise Windkraft- oder Solaranlagen und entsprechende Anbindungen und Speichermedien. 

Innovative Betriebsratsarbeit zeichnet sich daher auch dadurch aus, dass Betriebsräte ihren Blick über den Tellerrand des Unternehmens richten und gegebenenfalls Kooperationen mit anderen Akteur*innen auf der örtlichen Ebene eingehen. 

Eindrucksvoll hat das die Kooperation von ver.di mit Fridays-for-Future (FfF) in den vergangenen zwei Tarifrunden des öffentlichen Nahverkehrs gezeigt. In Halle etwa hatte sich bereits 2020 ein kommunales, von zivilgesellschaftlichen Organisationen getragenes Klimabündnis gegründet, das sich für konsequente Maßnahmen auf dem Weg zu einer klimaneutralen Stadt ausspricht. Eine der Hauptforderungen ist der Ausbau des ÖPNV. Dass dieser nur gelingen kann, wenn im ÖPNV auch attraktive Löhne gezahlt werden und gute Arbeitsbedingungen gegeben sind, darauf haben einzelne Betriebsräte und Gewerkschaftsvertreter*innen im Klimabündnis und auch in kommunalen Foren immer wieder hingewiesen. In diesem Punkt trafen sich die Interessen von ver.di, Betriebsräten der Halleschen Verkehrs-AG (HAVAG) und Umweltschützer*innen unter anderem von FfF. Es kam zu einer konstruktiven Zusammenarbeit, bei der Mitglieder von FfF die Tarifrunde 2020/2021 vor Ort aktiv unterstützten, indem sie Streikaktionen mittrugen und Fahrgäste, Bürgerinnen und Bürger und Vertreter*innen der Kommunalpolitik informierten. Die Kooperation hatte zunächst Modellcharakter, hat aber in der diesjährigen ÖPNV-Tarifrunde in vielen Städten bereits gut und erfolgreich funktioniert.

Ebenfalls interessant ist die Kooperation des DGB-Revierwende-Büros in Leipzig mit örtlichen Betriebsräten, Hochschulen und Bildungsinstitutionen, um experimentelles Lernen im Rahmen eines unabhängigen Technikums zu ermöglichen. Ziel ist es, mit attraktiven Lernangeboten junge Leute und Fachkräfte für die neuen Berufe zu interessieren, die durch den ökologischen Umbau des Mitteldeutschen Kohlereviers entstehen.