Transformationsakteure im Betrieb

„Union Learning Representatives“ heißen die Weiterbildungsmentor*innen (WBM) in England, die dort seit rund zwanzig Jahren erfolgreich mit dazu beitragen, mehr Beschäftigte – insbesondere Geringqualifizierte – an Bildungsmaßnahmen heranzuführen. Auch haben sie in vielen Unternehmen die betriebliche Gewerkschaftsarbeit neu in Schwung gebracht. In Deutschland hat das Konzept „Weiterbildungsmentor*innen“ inzwischen ebenfalls regen Anklang gefunden. Auch für die deutschen Gewerkschaften ist der damit verbundene Ansatz, Beschäftigte zu qualifizieren, damit sie ihre Kolleginnen und Kollegen dafür zu gewinnen, mehr und gezielt Weiterbildungsangebote wahrzunehmen, höchst vielversprechend.

Uwe Elsholz und sein Team von der Fernuni Hagen untersuchen und begleiten die Vorhaben der IG Metall und der Gewerkschaften Verdi und NGG zur Qualifizierung und Etablierung von WBM in einzelnen Unternehmen. Sie vergleichen die jeweiligen organisatorischen und methodischen Ansätze und beobachten deren Umsetzung in den Betrieben. Ziel ist es, aus den gewonnenen Erkenntnissen heraus Erfolgsfaktoren für die Arbeit von WBM herauszuarbeiten, um letztere – so das Ziel aller drei Konzepte – zu befähigen und zu bestärken, betriebliche Transformationsprozesse zu unterstützen und insbesondere die Weiterbildungsbeteiligung von Geringqualifizierten zu erhöhen.

Das Projekt startete im Juli 2022 mit einer Recherche darüber, wie sich branchenspezifische, organisatorische und methodisch-didaktischen Besonderheiten in den jeweiligen Konzepten der IG Metall, der Gewerkschaft Verdi und der NGG niederschlagen. In der nun (Mitte 2023) anstehenden Projektphase steht im Zentrum begleitend zu erforschen, wie die inzwischen ausgebildeten WBM diese Konzepte in die betriebliche Praxis umsetzen. 

Die eigene Rolle finden

In den Konzepten der IG Metall, der Gewerkschaften Verdi und NGG war ursprünglich – wie im englischen Vorbild – vorgesehen, als WBM vor allem gewerkschaftliche Vertrauensleute oder engagierte und von der Belegschaft besonders geschätzte Beschäftigte zu gewinnen. Angedacht war ferner, dass sie – als Mentor*innen – in den Unternehmen, in denen sie tätig sind, eine direkte und persönliche Bindung zu einzelnen Beschäftigten – ihren „Mentees“ – aufbauen, um diese zu Weiterbildungsmaßnahmen zu ermutigen und sie während des Qualifizierungsprozesses zu betreuen. Außerdem sollten die WBM den Betriebsrat dabei unterstützen, vor allem bildungsfernen Beschäftigten mit Blick auf die anstehenden Transformationsprozesse individuelle und passgenaue Weiterbildungsangebote zukommen zu lassen. Auch geht es darum, gemeinsam eine insbesondere auf diese Beschäftigtengruppe zugeschnittene förderliche Lernkultur auf den Weg zu bringen. 

In der bisherigen Praxis, so eine Erkenntnis der wissenschaftlichen Begleitung, lässt sich allerdings bei den drei untersuchten Vorhaben kein klares Bild bezüglich der Rolle und des Selbstverständnisses von WBM erkennen. Vor allem sticht hervor, dass es zumeist Betriebs- und Personalräte sind, die sich zu WBM ausbilden ließen. Dies hat insbesondere damit zu tun, dass ihre Rekrutierung vornehmlich über Betriebsräte als Institution und über gewerkschaftliche Vertrauenskörper erfolgte. Auffällig ist ebenfalls, dass die so gewonnenen WBM mehrheitlich eine eher „bunte“ und oft von Misserfolgen begleitete Bildungsbiografie vorweisen. 

Neue Handlungsmuster zulassen

Eine weitere Besonderheit zeigt sich darin, dass diejenigen WBM, die zugleich Betriebs- beziehungsweise Personalräte sind, ihre eingespielten Handlungsmuster beibehalten und sogar ausspielen. So hätten sich die meisten von ihnen zunächst darauf konzentriert, Maßnahmen im Rahmen ihrer institutionalisierten Mitspracherechte als Betriebsrat durchzusetzen, wie etwa Sprachkurse für einzelne Beschäftigtengruppen, berichtet Uwe Elsholz. „Betriebsräte sind es gewohnt, sich um die Belegschaft insgesamt oder um Teile von ihr zu kümmern. Bei ihrer Arbeit steht im Mittelpunkt, strukturelle Veränderungen und kollektivrechtliche Regelungen zu erreichen. Beschäftigte individuell zu beraten und eine persönliche Nähe zu ihnen herzustellen, ist deutlich nachgeordnet.“. 

Erfolge erzielten sie mit diesem Vorgehen vor allem in Unternehmen mit einer ausgeprägten, lebendigen Mitbestimmungskultur und einem innovativen Personalmanagement. In Betrieben mit schwachen Mitbestimmungsstrukturen und zögerlichen Personalabteilungen dagegen kommen sie mit ihren Ideen und Vorschlägen häufig nicht sehr weit. „Doch auch hier können WBM eine gewichtige Rolle spielen, wenn sie ihr zweites Spielbein – die individuelle Bildungsberatung für Beschäftigte in Transformationsprozessen – stärker nutzen“, rät der Wissenschaftler. 

Mit dem engen Kontakt zu den Beschäftigten, die immer auch Expert*innen an ihrem Arbeitsplatz seien, verschafften sie sich nicht nur einen größeren Rückhalt in der Belegschaft, sondern bekämen zugleich einen tiefen Einblick in das betriebliche Transformationsgeschehen, so Elsholz. Die unmittelbare Nähe zur ihren „Mentees“ ermögliche es ihnen darüber hinaus, in Kenntnis der jeweiligen Transformationsanforderungen Bildungsdefizite in der Belegschaft ausfindig zu machen und so frühzeitig den erforderlichen Bildungsbedarf zu ermitteln. Mit diesem für die Zukunft eines Unternehmens überaus wichtigen Expertenwissen könnten sie an den Arbeitgeber herantreten, um erforderliche Bildungsangebote einzufordern und dafür sorgen, dass Qualifizierungsfragen dauerhaft im Betrieb kommuniziert werden. 

Betriebliche Lernkultur verändern

Noch ist es zu früh, die Effekte des Engagements der WBM hinsichtlich einer neuen betrieblichen Lernkultur auszumachen, die bildungsferne Beschäftigte stärker erreicht und sie befähigt, Transformationsprozesse „von unten“ intensiver mitzugestalten. Für den Wissenschaftler steht aber fest: „Dass die Unternehmen dem Einsatz von WBM zugestimmt haben, spricht dafür, dass sie sich innovativen Bildungsansätzen gegenüber nicht verschließen, sondern sich durchaus offen dafür zeigen.“ Der Fachkräftemangel mache ihnen zunehmend Druck.