These 1
Der Umgang mit Digitalisierung in der Arbeitswelt gründet im Wesentlichen auf zwei gegenläufigen Interpretationsmustern, die, jede für sich, eine menschengerechte Digitalisierung verhindern: übertriebene Technikangst und unreflektierte Technikeuphorie. Zwischen diesen beiden Polen gestaltet sich die digitale Arbeitswelt aus. Dabei bildet Vertrauen die Voraussetzung, für eine erfolgreiche Umsetzung digitaler Strategien, insbesondere um die Verbindung von Mensch und Maschine erfolgreich und nachhaltig zu gestalten.
Eine in sich konsistente und funktionale Digitalisierungsstrategie auf der Unternehmensebene sowie in den einzelnen Ressorts setzt eine rational begründete und zugleich offene Sicht voraus. Dafür kann Mitbestimmte Personalarbeit stehen.
Unternehmen müssen ihre Fähigkeit ausbauen a) digital zu arbeiten und IT an die Bedürfnisse des Unternehmens und vor allem seiner Mitarbeiter anzupassen und b) digitale Innovationen hinsichtlich ihrer Risiken und Chancen einzuschätzen. Grundlage ist also
a) IT-Knowhow und Kompetenz im HR- und BR-Bereich
Als Basis, um strategisch agieren und die anstehenden Entwicklungen kompetent bewerten und umsetzen zu können, müssen sowohl in den Personalabteilungen als auch in der betrieblichen Mitbestimmung neue berufliche Rollen entwickelt werden. Dabei geht es nicht allein um eine grundlegende Kompetenz und Sensibilität sondern um handfeste Fachlichkeit à HR-IT. Dieser Gedanke könnte sogar so weit getrieben werden, dass IT-Abteilungen aufgelöst bzw. auf Kernfunktionen beschränkt und in die jeweiligen Ressorts übernommen werden (Vertriebs-IT, Einkaufs-IT, Produktions-IT). Denkbar wäre auch, dass die notwendige Digital/Analog-Schnittstelle (D/A Wandler) unmittelbar im HR-Bereich organisiert wird.
Ein solches Organisationsprinzip (zugespitzt: Erweiterung des AD zum DAD = Digitalisierungs- und Arbeitsdirektor) würde mehr Klarheit über folgende Fragen schaffen: Was ist das Ziel von Digitalisierung und wie sehen die Ergebniserwartungen aus? Worüber ist zu verhandeln? Worüber reden wir? Wo liegen die Potenziale und wie heben wir sie? Was ist möglich und was nicht? Wo sind die Schnittstellen? Wie beeinflussen sich die Systeme gegenseitig? Etc.
b) die Fähigkeit/Kompetenz zu Technikfolgenabschätzung
Bei der Einführung neuer Software, Systeme o. ä. müssen 1. das Unternehmen als Ganzes, 2. seine Fachabteilungen und Funktionsträger (wie BR) und 3. seine Mitarbeiter in der Lage sein einzuschätzen, welche Auswirkungen es gibt, welche Risiken und Chancen entstehen. Insbesondere letzteres impliziert, dass es auch darum gehen kann, disruptive Entwicklungen ebenso wie Entwicklungschancen für bestehende und neue Geschäftsfelder zu erkennen. Gerade die Ressorts HR/BR müssen diese Kompetenzentwicklung steuern, Führungskräfte insbesondere zu Kompetenzvermittlung und Risikoeinschätzung befähigen und zudem mehr noch als andere Fachressorts in dieser Hinsicht IT-kompetent sein und durch ihr Handeln Vertrauen schaffen (Zukunftssicherheit, Chancen für neue Märkte, Innovation & Produktentwicklung).
