Szenarien: Strategien für unsichere Zeiten

Bereits über die letzten Jahrzehnte hat sich das Handlungsumfeld für die Mitbestimmung tiefgreifend verändert. Die Globalisierung von Märkten, Unternehmensstrukturen und Wertschöpfungsketten, der zunehmende Einfluss von Finanzinvestoren, der rasante technologische Wandel, die immer deutlicher zutage tretenden ökologischen Herausforderungen, vielfältigere Beschäftigungsformen, neue Modelle der Arbeitsorganisation, der demografische Wandel und veränderte Lebensentwürfe zählen zu den treibenden Kräften. Die Anforderungen an eine wirkungsvolle Mitbestimmung sind anspruchsvoller geworden und es ist zu erwarten, dass die Komplexität künftig eher noch weiter zunehmen wird. Denn all die großen Veränderungslinien führen zu ganz konkreten Entscheidungssituationen in der alltäglichen Mitbestimmungsarbeit in den Betrieben und in den Aufsichtsräten sowie der gewerkschaftlichen Interessenvertretung. Immer häufiger sehen sich die Arbeitnehmervertretungen mit vielschichtigen Sachverhalten und Fragestellungen und den damit verbundenen Unwägbarkeiten konfrontiert – und müssen doch handeln.

Mit Hilfe des Szenarien-­Ansatzes lassen sich solche Veränderungsprozesse in einer systematischen Weise bearbeiten – und damit auch besser gestalten. Szenarien handeln von der Zukunft, aber sie sind keine Prognosen, die vorhersagen, was passieren wird. Bereits der Umstand, dass Szenarien stets in der Mehrzahl auftreten, macht deutlich, dass es hierbei um einen konstruktiven Umgang mit Unsicherheiten geht. Unterschiedliche, aber gleichermaßen mögliche Veränderungen werden frühzeitig antizipiert, Handlungsmöglichkeiten identifiziert und abgewogen sowie Vorkehrungen getroffen – bevor der Wandel mit voller Wucht eintritt und nur noch das „nacheilende Reagieren“ bleibt.

Die Hans­-Böckler­-Stiftung hat den Szenarien­-Ansatz in enger Zusammenarbeit mit dem Institut für prospektive Analysen (IPA) über die letzten Jahre in einer Vielzahl von Projektaktivitäten für die Unterstützung von Mitbestimmungsakteuren fruchtbar gemacht und weiterentwickelt: als Qualifizierungsangebot für Mitbestimmungsakteure, im Rahmen von Fachkonferenzen, für die angewandte Mitbestimmungsforschung, für die betriebliche Mitbestimmung, die Unternehmensmitbestimmung in Aufsichtsräten und für die Erneuerung der Gewerkschaftsarbeit.

Wesentliche Bausteine der Szenarien-Entwicklung

Der Szenarien-­Ansatz lässt sich flexibel entsprechend der zur Verfügung stehenden zeitlichen und finanziellen Ressourcen gestalten. Die Spanne reicht von einem gemeinsamen Brainstorming bzw. der Einbettung in die laufende Gremienarbeit bis hin zur Durchführung eines Szenarien­-Projekts, das über mehrere Monate eine Vielzahl von Beteiligten und fundierte Expertise zusammenführt. Zu Beginn wird eine möglichst konkret gefasste Ausgangsfrage formuliert und ein geeigneter Zeithorizont für die zu entwickelnden Szenarien gewählt. Dann geht es darum, unterschiedliche Perspektiven zu gewinnen. Dies kann durch informelle Gespräche erfolgen oder durch die Durchführung von Interviews sowie Online­-Befragungen. Auf dieser Grundlage werden relevante Einflussfaktoren identifiziert und bezüglich ihres Einflusses und ihrer Vorhersehbarkeit bewertet. In sich konsistente Bündel von gegenläufigen Ausprägungen der wichtigsten und zugleich offensten Variablen werden dafür genutzt, einen Zukunftsraum zu strukturieren, in dem drei bis fünf unterschiedliche Szenarien erarbeitet werden können. Jedes Szenario wird im Anschluss in seiner kausalen Dynamik beschrieben. Konflikte, Herausforderungen und Chancen werden in einer erzählerischen und damit lebendigen Weise „erfahrbar gemacht“. Für die weitere Arbeit mit den Szenarien werden diese nun in einen konkreten Bezug zu den eigenen Handlungsspielräumen gesetzt.

Dies mag technisch und kompliziert klingen, im Grunde geht es hier aber um eine tief menschliche Art und Weise, mit Unsicherheiten umzugehen: Wir entwickeln Geschichten darüber, was in der Zukunft passieren könnte – und bereiten uns entsprechend darauf vor. Der Szenarien­-Ansatz ist in diesem Sinne weniger eine Management­M(eth)ode, sondern eine Kulturtechnik, die sich unter anderem durch folgende Merkmale auszeichnet:

• die Grenzen von Planbarkeit und Kontrolle in einem komplexen – unberechenbaren – Handlungsumfeld wahrnehmen;
• Veränderungen und die damit verbundene Unsicherheit nicht (nur) als Bedrohung zu empfinden, sondern als Möglichkeitsraum, der vielfältige Handlungsoptionen beinhaltet und erfordert, mit Mehrdeutigkeiten umzugehen;
• zu akzeptieren, dass unterschiedliche Theorien über die Zukunft nicht nur gleichberechtigt nebeneinander bestehen können, sondern in der Zusammenschau sogar zu besseren Entscheidungen beitragen können.

Im Grunde geht es um eine intelligente Form des Risiko­-Managements und der Strategiebildung in unsicheren Zeiten.

Anwendungsbeispiele für den Mitbestimmungskontext

Als Instrument für die Strategiebildung und Organisationsentwicklung wurde der Szenarien­-Ansatz vor über sieben Jahrzehnten erstmals im militärischen Bereich systematisch ausgearbeitet. Innerhalb kurzer Zeit wurde er in der Folge von Unternehmen insbesondere für langfristige Investitionsentscheidungen und Strategieprozesse adaptiert. Über die Jahre wurde er auch als Instrument in der Planung großer Infrastrukturvorhaben und für die Regionalplanung, in der Politikberatung sowie für beteiligungsorientierte Dialogformate genutzt und weiterentwickelt. Szenarien-­Prozesse haben sich auch als Werkzeug für die Mediation bis hin zur Bearbeitung ethnopolitischer Konflikte erfolgreich bewährt.

In den letzten zehn bis fünfzehn Jahren hat die Arbeit mit Szenarien auch im Feld der Arbeitsbeziehungen ihren Platz gefunden. Im Rahmen des Projekts „Worker Participation 2030“ des Europäischen Gewerkschaftsinstituts (ETUI) wurden 2008 vier Szenarien zur Zukunft der Arbeitnehmerbeteiligung in der EU entwickelt. In der Hans-­Böckler­-Stiftung arbeiten wir seit 2014 intensiv mit der Methode. Den Auftakt hierzu bildete der Szenarien­-Prozess „Mitbestimmung 2035“. Es folgten Fokus­-Szenarien unter anderem zur Digitalisierung der Arbeitswelt. Seitdem arbeiten wir in verschiedenen Kontexten mit unterschiedlichen Zielgruppen mit Szenarien. Bei mehreren DGB­-Gewerkschaften haben zudem in den letzten Jahren Szenarien­-Prozesse stattgefunden: „Weichenstellung 2030“, „Arbeit in der Industrie 2030“ (IG Metall) und „Perspektiven 2030+“ (IG BCE) zeigen, dass der Ansatz auch für die Neuausrichtung der Gewerkschaftsarbeit auf Resonanz stößt.

Erfolgskriterien

Was braucht es, um erfolgreich mit Szenarien zu arbeiten? Es mag zunächst trivial anmuten, aber die vielleicht wichtigste Voraussetzung ist, sich die Zukunft grundlegend anders vorstellen zu können als die Gegenwart. Es braucht Räume, die sich durch Offenheit und Vertrauen auszeichnen. Dies gilt insbesondere mit Blick auf Aussichten, die für uns ungewohnt, unerwünscht oder verunsichernd sind. Nicht selten erliegen wir der Verlockung, uns der Unsicherheit doch wieder möglichst schnell zu entledigen, indem wir einzelne Szenarien mit Wahrscheinlichkeitsprozenten versehen, um uns dann auf das vermeintliche Trendszenario zu fokussieren (das erfahrungsgemäß sehr häufig eben nicht eintritt).

Natürlich ist es wichtig, dass jedes Szenario plausibel und in sich konsistent ist – und die darin beschriebene Entwicklung in dem gewählten Zeitraum wirklich eintreten könnte. Ist dies nicht der Fall, handelt es sich eher um das Genre der Utopie, die von einer „unbestimmten Zeit an einem unbestimmten Ort“ erzählt. Szenarien tragen stets der heutigen Ausgangslage und den damit verbundenen Pfadabhängigkeiten Rechnung. Dennoch: Oft ist mehr Veränderung möglich, als wir uns zunächst vorstellen können – oder wollen.

Auch wenn Szenarien von der Zukunft handeln, liegt ihr Hauptzweck darin, heute bessere Entscheidungen zu treffen. Indem wir grundlegende Alternativen frühzeitig identifizieren, einander gegenüberstellen und bewerten, stärken wir unsere Fähigkeit, Zukunft nicht einfach nur zu erdulden, sondern aktiv mitzugestalten.

Gerade für Mitbestimmungsakteure bietet der Szenarien-­Ansatz zahlreiche Auffahrten und ein breites Spektrum an sinnvollen Einsatzfeldern. Mithilfe von Szenarien können wir – im Austausch mit anderen und durch tiefergehende Erkundungen – den Blick für längerfristige Chancen und Risiken weiten und so auch die Integrität unseres Handelns stärken. Wirkungsvolle Szenarien sind nicht nur plausibel, sondern zugleich auch neuartig und herausfordernd. Sie eröffnen neue Perspektiven. Es lohnt sich darum, Zeit und Ressourcen in ihre Entwicklung zu investieren.