Grundlagen der Szenarienentwicklung

Häufig ist das Bild sehr begrenzt, das wir uns von der Zukunft und unseren Einflussmöglichkeiten machen. Allzu oft dominieren Eile und die vielfältigen Anforderungen des Alltags, isolierte Symptombetrachtung und das bloße Fortschreiben von aktuellen Trends. Und erst wenn der „Dampf im Kessel“ ein hohes Maß erreicht hat, wird etwas getan – reaktiv und unter Druck. Mithilfe von Szenarien können wir den Blick für längerfristige Chancen und Risiken weiten.

Das Ziel der Entwicklung von Szenarien ist nicht, die Zukunft vorherzusagen. Vielmehr geht es darum, den Blick zu weiten und unterschiedliche mögliche Entwicklungen frühzeitig zu antizipieren, um besser vorbereitet zu sein, wenn die eine oder andere davon tatsächlich eintritt. Schon der Umstand, dass sie stets in der Mehrzahl auftreten – es gibt zu einer Fragestellung in der Regel immer mehrere plausible Szenarien – unterscheidet sie von der Prognose. Szenarien unterscheiden sich aber auch von Utopien, die meist „in einem fernen Land in einer unbestimmten Zeit“ spielen. Denn Szenarien tragen stets der heutigen Ausgangslage und den damit verbundenen Pfadabhängigkeiten Rechnung. Sie spielen im Spannungsfeld zwischen dem, was wir von der Zukunft aller Voraussicht nach schon wissen, und dem, was noch völlig ungewiss ist.

Statt eine eindeutige Antwort auf die Frage nach der Zukunft zu geben, werden zentrale Unsicherheiten mit Blick auf die Zukunft identifiziert:

• Welche Einflussfaktoren werden einen maßgeblichen Einfluss haben, sind aber aus heutiger Sicht in ihrer künftigen Ausprägung noch hochgradig ungewiss?
• Welche kausalen Zusammenhänge könnten die eine oder die andere Entwicklung vorantreiben?
• Was wären dann die jeweiligen Auswirkungen?

Ein wichtiger Aspekt hierbei ist, dass man quasi gezwungen wird, sich Gedanken darüber zu machen, was für die zugrunde liegende Fragestellung wirklich wichtig ist. Denn um handeln zu können, müssen wir die Wirklichkeit vereinfachen. Die Frage ist also: Was berücksichtigen wir und was lassen wir außen vor? Es geht nicht um Vollständigkeit, sondern um Bedeutung – und damit um unsere mentalen Modelle, mit denen wir uns (unbewusst) die Welt erklären. Durch die intensive Auseinandersetzung mit diesen Fragen entstehen unterschiedliche Theorien darüber, welche grundlegenden Alternativen die Zukunft in sich birgt.

Das Durchspielen von Szenarien führt dazu, dass man für unterschiedliche Entwicklungen besser gewappnet ist. Denn schon Louis Pasteur wusste:

Szenarien helfen so, vom passiven Modus – „Hoffentlich wird nichts Schlimmes passieren!“ – hin zu einer Haltung zu kommen, die Handlungsspielräume in den Mittelpunkt stellt: „Welche Möglichkeiten haben wir, wenn dieses oder jenes eintritt?“ Oder: „Was können wir tun, um diese oder jene Entwicklung zu unterstützen bzw. zu verhindern?“

In der Zusammenschau unterschiedlicher Szenarien entsteht so ein Referenzrahmen, eine „Landkarte für die Zeit“, die auch dem konstruktiven Austausch mit anderen dient. Die Kommunikation mit und über Szenarien wird zudem dadurch befördert, dass es sich dabei in der Regel um Geschichten handelt, die nicht nur den analytischen Verstand ansprechen, sondern auch das Emotionale. Sie sind vielschichtig und mehrdeutig, haben Licht- und Schattenseiten – wie das wirkliche Leben. Szenarien lassen sich leicht verbreiten, man erzählt sie weiter.

Szenarien sind stets als Einladung zum Dialog zu verstehen,

• sich gemeinsam mit anderen darüber zu verständigen, was für die Zukunft von Bedeutung sein wird,
• auf welche grundlegenden Alternativen man vorbereitet sein sollte,
• in welcher Zukunft wir leben wollen und
• was wir heute tun können, um unsere Zielsetzungen wirkungsvoll zu verfolgen.

Auch gerade über die üblichen Grenzen innerhalb von Organisationen sowie zwischen unterschiedlichen Interessengruppen und über gegenläufige Weltanschauungen hinweg können Szenarien zu einer konstruktiven Verständigungskultur beitragen – zum Beispiel für die Kommunikation von Vorstand und Aufsichtsrat, in der Sozialpartnerschaft, zwischen den Betriebsparteien, zwischen unterschiedlichen Standorten eines Unternehmens etc.

Restrukturierungen sind immer mit einem hohen Maß an schwer abschätzbaren Konsequenzen verbunden: wenn beispielsweise eine Fusion ansteht, die Unternehmensführung die Schließung eines Standorts plant, Stellen abgebaut werden sollen, wenn Ergebnissteigerungs-/ Kostensenkungsprogramme aufgelegt werden oder der Einstieg in neue Märkte angestrebt wird. Hier bietet es sich an, aus Sicht der Mitbestimmung unterschiedliche Szenarien durchzuspielen, welche längerfristigen Folgen und Herausforderungen damit einhergehen könnten.

Veränderungen in der Eignerstruktur oder ein personeller Wechsel in der Unternehmensführung können sich auf vielen Ebenen auswirken. Ein guter Anlass, einmal verschiedene Entwicklungen durchzuspielen und über mögliche Strategien der Einflussnahme nachzudenken.

Im Zuge der Digitalisierung immer weiterer Prozesse und Abläufe im Unternehmen steigt auch die Notwendigkeit, mögliche Auswirkungen und „Nebenwirkungen“ neuer Algorithmen und Softwaresysteme frühzeitig zu antizipieren – und z. B. gegebenenfalls über entsprechende Betriebsvereinbarungen zu flankieren.

Kaum ein Unternehmen ist unberührt von den großen Veränderungen unserer Zeit, ausgelöst durch technologische Innovationen, disruptive Veränderungen des Markt- oder Regulierungsumfelds sowie des allgemeinen Umbaus hin zu einer ökologisch tragfähigen Wirtschaftsweise. Die daraus resultierenden Herausforderungen ähneln sich an vielen Stellen, aber letztlich sind diese Prozesse für jedes Unternehmen durch eine spezifische Mischung aus absehbaren Notwendigkeiten und großen Ungewissheiten geprägt.

Für die längerfristige strategische Ausrichtung der Arbeit des eigenen Gremiums bietet es sich an, von Zeit zu Zeit auch einmal in Szenarien zu denken. „Welche Herausforderungen liegen vor uns, wo sehen wir Handlungsbedarf?“ Und davon abgeleitet: „Wie definieren wir unser Selbstverständnis und unseren Gestaltungsanspruch?“

Insbesondere nach der Betriebsratswahl, wenn „alte Hasen“ und „neue Gesichter“ zum gemeinsamen Handeln finden müssen, macht eine solche Erkundung Sinn. Das gleiche gilt natürlich auch für die Arbeitnehmer:innenbank in sich neu konstituierenden Aufsichtsräten bzw. auch dann, wenn wichtige strategische Fragen für die künftige Unternehmensentwicklung anstehen.

Die Interessenvertretungen der Beschäftigten sehen sich immer wieder mit Annahmen und Prognosen der Arbeitgeberseite konfrontiert. Die Fähigkeit, in Szenarien zu denken, hilft dabei, diese Annahmen zu hinterfragen und Alternativen zu erkennen. Insbesondere dann, wenn hierbei „Sachzwänge“ und „Alternativlosigkeiten“ ins Feld geführt werden.

Eine weit verbreitete Herangehensweise ist, die Zukunft als eine verlängerte Gegenwart zu sehen. Es wird davon ausgegangen, dass die künftige Entwicklung sich nicht maßgeblich von der heutigen Ausgangslage unterscheiden wird: „Was sollte sich schon ändern?“ Entsprechend wird auf bewährte Lösungen und Rezepte gesetzt: „Bisher sind wir mit dieser Strategie doch immer gut gefahren.“

Historisch betrachtet ist dies durchaus vielversprechend. Wenn man auf das setzt, das gestern funktioniert hat, liegen die Chancen hoch, dass es auch morgen wieder klappt. Auch das Sprichwort „Never change a winning team“ oder Ansätze einer „Politik der ruhigen Hand“ entsprechen dieser Sichtweise. Wenn die Rahmenbedingungen unseres Handelns aber nicht mehr relativ stabil sind und sich unser Umfeld rasant verändert, kann dies sehr riskant sein und zu bösen Überraschungen führen. Szenarien machen mögliche Diskontinuitäten frühzeitig zum Thema.

Häufig werden die Turbulenzen einer sich im Sauseschritt verändernden Welt durchaus wahrgenommen, aber die Anforderungen des Tages lassen wenig Spielraum für größere Kursveränderungen und neue Prämissen. Man befindet sich im „Feuerwehrmodus“ bzw. fährt auf Sicht. Ein solcher Umgang ist typisch und manchmal unvermeidbar, wenn man sich mitten in einer Krise befindet. Wenn der Säbelzahntiger um die Ecke kommt, macht es keinen Sinn, Szenarien zu entwickeln – von unseren Vorfahren haben diejenigen überlebt, die schnell genug auf dem Baum waren.

Das Problem an dieser Beziehung zur Zukunft liegt darin, dass sie praktisch ausschließlich reaktiv ist und wenig Raum für Gestaltung lässt. Per Definition ist der Zeithorizont in dieser Zukunftsbeziehung ein ausgesprochen kurzer. Szenarien sollten, wenn möglich, entwickelt werden, bevor „das Reh auf die Straße springt“, bevor Krisen eintreten und die Symptombekämpfung alle Kräfte in Anspruch nimmt. Oder gar nicht mehr genug Raum zum Handeln bleibt.

Ein Versuch, Unsicherheiten mit Blick auf die Zukunft zu verringern und möglichen Risiken aus dem Weg zu gehen, ist die Prognose. Im Gegensatz zu Szenarien kommt die Prognose in der Einzahl daher. Gerade, wenn es um wichtige Investitionsentscheidungen  geht, würde man natürlich gerne wissen, was passieren wird, und nicht mit mehreren möglichen Zukünften konfrontiert werden. Für kürzere Zeiträume oder sehr stabile Trends ist dieses Vorgehen durchaus geeignet. In komplexeren Zusammenhängen und auf lange Sicht kann diese durch eine Prognose gewonnene Sicherheit sich aber durchaus als trügerisch erweisen.

Historisch gesehen treffen Prognosen eben sehr oft nicht zu und es kommt anders. Auch stabil erscheinende Trends und Veränderungen erweisen sich sehr häufig als gar nicht so stabil. Oder wie es in einem amerikanischen Sprichwort heißt: „A trend is a trend, until it bends.“ ("Ein Trend ist solange ein Trend, bis er abbiegt"). Trends beruhen immer auf Daten bzw. Informationen aus der Vergangenheit. Wenn also behauptet wird, dies oder jenes wird sicher kommen – dann ist Vorsicht geboten. Insofern ist es gut, mehr als eine (die erwartete) Zukunft „in petto“ zu haben – und auf unterschiedliche Entwicklungen vorbereitet zu sein.

Eine wiederum andere Herangehensweise ist die Fokussierung auf die Zukunft, die wir uns wünschen bzw. die wir als notwendig erachten. Das kann eine große Kraft entwickeln. Normative Zukunfts- bzw. Leitbilder können dazu beitragen, Orientierung zu geben, Menschen mitzunehmen und entsprechende Planungen abzustimmen und voranzutreiben. Ein Problem liegt jedoch darin, dass es dennoch vielleicht ganz anders kommt. Man kann die Zukunft nicht alleine schreiben. Auch andere Menschen, Gruppen und Kräfte haben Einfluss. Szenarien spielen unterschiedliche künftige Entwicklungen durch, gegebenenfalls auch diejenigen, die uns vielleicht nicht so gut gefallen. Erst dann wird gefragt, welche der Szenarien wir eher anstreben und welche eher vermieden werden sollten. Die Erfahrung zeigt, dass gerade die Auseinandersetzung mit Szenarien, die eher als negativ wahrgenommen werden, sehr ertragreich sein kann. Und letztlich lassen sich in jeder Zukunft auch Chancen und Gestaltungsmöglichkeiten finden.

An dieser Stelle bedarf es auch einiger Worte zum Genre der Utopie. Dieses zeichnet sich dadurch aus, dass in der Regel kein oder nur ein sehr schwacher Bezug zur heutigen Ausgangslage besteht. Utopien spielen gewöhnlich an einem unbestimmten Ort zu einer unbestimmten, fernen Zeit. Damit werden sie im positiven wie im negativen Sinne beliebig. Oft sind Utopien stark normativ aufgeladen, sie beschreiben eine Idealwelt. Umgekehrt verhält es sich mit Dystopien – hier geht regelmäßig die Welt unter. Utopien und Dystopien sind mal „realistischer“, mal zugespitzter. In jedem Falle sind sie Projektionsfläche für reale Wünsche und Befürchtungen. Sie können inspirieren, motivieren, der Verständigung dienen. Oft sind Utopien auch moralisch doppeldeutig und nehmen gesellschaftliche Diskurse und (Fehl-)Entwicklungen aufs Korn. Wie zum Beispiel die Geschichte vom Schlaraffenland – eine Welt im permanenten materiellen Überfluss, in der niemand mehr irgendeiner Arbeit nachgehen und auf keinerlei Knappheiten Rücksicht genommen werden müsste.  

Szenarien zeichnen sich dadurch aus, dass sie eine klare Verbindung zur heutigen Ausgangslage herstellen und sich durch ein hohes Maß an Plausibilität auszeichnen (auch wenn sie durchaus tiefgreifende Veränderungen beschreiben und sehr ungewohnt anmuten können). Der Szenarienansatz geht davon aus, dass Beschreibungen möglicher Zukünfte einen klaren Bezug zu den heute Handelnden herstellen müssen, um eine Wirkung zu entfalten.

Schließlich gibt es noch eine weitere sehr spannende Kategorie von Zukunft: die großen Überraschungen. Diese werden manchmal als die „unvorhersehbaren Unvorhersehbarkeiten“ bzw. „Unknowable Unknowables“ bezeichnet, auch als „Schwarze Schwäne“ oder „Wild Cards“. Hierbei handelt es sich um Ereignisse, die extrem unwahrscheinlich sind, aber – wenn sie eintreten – mit enormen Konsequenzen verbunden sind.

Natürlich kann ein Meteorit auf der Erde einschlagen und sicher hätte dies gravierende Auswirkungen. Bei Szenarien zur Zukunft der Digitalisierung oder den Folgewirkungen einer Unternehmensfusion werden solche Ereignisse aber gewöhnlich außen vor gelassen. Denn es geht hierbei um die Unsicherheiten und alternativen Entwicklungspfade, die sich aus heutiger Sicht (und aus dem Gegenstand der Szenarienfrage heraus) erkennen lassen. Nichtsdestotrotz ist es durchaus hilfreich, sich von Zeit zu Zeit einmal die Frage zu stellen, was gegebenenfalls all unsere heutigen Szenarien und Vorstellungen von der Zukunft über den Haufen werfen könnte. Denn es gibt hier auch eine Grauzone bzw. fließende Übergänge – zum Beispiel die Frage, ob die Coronakrise rückblickend eher ein Szenario oder ein „Schwarzer Schwan“ war.

Die Arbeit mit Szenarien ist keine Modeerscheinung, sondern blickt bereits auf eine Geschichte von mehr als sieben Jahrzehnten zurück. In diesem Zeitraum wurde der Ansatz kontinuierlich erprobt, weiterentwickelt und für vielfältige Handlungsfelder fruchtbar gemacht: 

• Militärische Strategieplanung (Ursprung des Szenarienansatzes)
• Strategiebildung und Investitionsentscheidungen von Unternehmen (in einem sich verändernden Marktumfeld)
• Infrastrukturplanung und regionale Entwicklung (künftige Bedarfe, demografische Veränderungen, Ausbauziele etc.)
• Instrument der Politikberatung (z. B. unterschiedliche Klimaschutzszenarien und ihre jeweiligen Konsequenzen)
• Dialogprojekte und Konfliktbearbeitung (z. B. bei gegensätzlichen Interessenlagen, in ethnopolitischen Konflikten)
• Lernende Organisationen (in Transformationsprozessen)

Der Szenarienansatz eignet sich insbesondere für Situationen, in denen schwer abschätzbare Veränderungen anstehen. Man weiß, dass man auf die eine oder andere Weise betroffen sein wird, aber die Lage ist durch ein hohes Maß an Unsicherheit gekennzeichnet. Zudem sollte die Herausforderung für eine längere Zeit sowohl offen in ihrer Entwicklung als auch relevant bleiben.

Wenn das Problem hingegen relativ eindeutig ist und die Lösung ebenfalls klar erscheint, sind eher Instrumente der Strategiebildung, Planung und Umsetzung gefragt. Und in einer akuten Krise besteht in der Regel wenig Raum, um Szenarien für die längeren Entwicklungslinien zu erarbeiten – es muss gehandelt werden. Jetzt.

Anlass und Fragestellung eines Szenarienprojekts müssen zu Beginn klar definiert werden. Es muss für alle Beteiligten klar sein, warum hier Szenarien entwickelt werden – insbesondere, wenn viele Menschen miteinbezogen werden sollen: die Fragestellung, die Bedeutung und die Unsicherheit, die dem Vorhaben zugrunde liegen. Wichtig ist dabei: Die Fragestellung lässt sich nicht mit Ja oder Nein beantworten, sie bleibt auch auf längere Sicht offen und für die Handelnden bzw. Adressaten relevant.

Weitere Aspekte zu geeigneten Anlässen und der Formulierung der Fragestellung für die Entwicklung von Szenarien finden sich hier:

Die Entwicklung von Szenarien entfaltet in der Regel nur dann Wirkung, wenn sie im Anschluss auch zu neuen Perspektiven und Handlungsansätzen beitragen kann. Dies erfordert zum einen ein hohes Maß an Motivation der Beteiligten, sich auf den Prozess einzulassen. Zum anderen ist auch ein starkes Commitment seitens der Entscheidungsebene erforderlich. Weil die Entwicklung und Antizipation robuster Szenarien Ressourcen erfordert, muss man sich insbesondere Zeit dafür nehmen. Und auch, weil Szenarien immer dann besonders fruchtbar sind, wenn sie mit den betreffenden Handlungsebenen verknüpft werden. Wie bereits angeführt:

Erfolgen die Entwicklung von Szenarien und die anschließende Auseinandersetzung mit ihnen eher nebenbei und ohne großes „Herzblut“, sind die Prozessbeteiligten eher dienstverpflichtet und haben kein aktives Interesse an den Ergebnissen, ist auch die Wirkung entsprechend nur beiläufig: ein paar interessante Insights, bevor man zum nächsten Tagungsordnungspunkt oder Projekt übergeht. Wenn die Entwicklung von Szenarien nicht durch eine intrinsische Motivation des Teams getragen und mit realen Bedürfnissen verknüpft ist, und wenn es an Rückhalt der Führungsebene fehlt, sollte man einen größeren Szenarienprozess besser gar nicht erst beginnen.

Der Ressourcenbedarf für die Entwicklung von Szenarien kann sehr unterschiedlich sein. Er hängt davon ab, wie komplex die zu untersuchende Fragestellung ist, welches Design für den Prozess gewählt wird und welche Ziele erreicht werden sollen. Drei Arten von Ressourcen sind hier zu unterscheiden:

Zeitliche Ressourcen

Wie bereits beschrieben, kann das Denken in Szenarien zu einer bestimmten Fragestellung, die einen umtreibt, auch ohne großen zeitlichen Aufwand erfolgen. Wenn es sich aber um einen umfangreicheren Szenarienprozess handelt, in dem viele Perspektiven zusammengeführt und komplexe Herausforderungen erkundet werden sollen, braucht es dafür auch entsprechende zeitliche Ressourcen. Eine klare und transparente Zeitplanung ist darum ein wichtiger Bestandteil der Vorbereitungen. Und die erforderliche Zeit muss den Beteiligten dann auch tatsächlich zur Verfügung stehen – entsprechend ihrer Rolle bzw. Aufgaben.

Zu entscheiden ist hier, ob die Szenarienentwicklung selbst, also von Personen innerhalb der Organisation, geleistet werden soll oder ob bzw. in welchem Umfang man sich externe Unterstützung dazuholt. In vielen Fällen haben sich hier Mischformen erwiesen, indem ein Kernteam von Personen aus der Organisation bzw. aus dem Unternehmen (Ownership und gute Kenntnis der internen Abläufe, i.d.R. begrenzte zeitliche Ressourcen) und externer Prozessbegleitung (Neutralität, Methodenkenntnis, Moderationsfähigkeiten, zeitliche Ressourcen) gebildet wird.

Gegebenenfalls muss auch die erforderliche Zeit, die sich Interviewpartner:innen, Teilnehmende an Workshops und Feedbackpräsentationen von Szenarienentwürfen nehmen müssen oder die für die Recherche und Zusammenstellung von Informationen erforderlich sein wird, mit eingerechnet und entsprechend kommuniziert werden. Wichtig ist auch, dass die Beteiligten für die ihnen jeweils zugeordneten Aufgaben über entsprechende Fähigkeiten (z. B. Moderation von Gruppen) verfügen.    

Finanzielle Ressourcen

Was für die zeitlichen Ressourcen gilt, gilt entsprechend auch für die Frage nach dem erforderlichen finanziellen Aufwand. Erfolgt die Entwicklung von ein paar Szenarienskizzen im Rahmen eines ohnehin angesetzten Meetings oder einer Gremiumssitzung, fallen auch keine großen Kosten an. Für aufwendigere Vorhaben müssen Tagungs- und Reisekosten, Kosten für die externe Konzeption und Prozessbegleitung, die Durchführung von Recherchearbeiten und Interviews (inkl. Transkription) eingestellt werden.

Wenn die Szenarien veröffentlicht werden sollen, entstehen in der Regel Kosten für Redaktion und Lektorat sowie Illustrationen und andere Veröffentlichungskosten bis hin zu Kosten für Dialogveranstaltungen mit unterschiedlichen Zielgruppen.

Die mögliche Bandbreite der erforderlichen finanziellen Ressourcen ist sehr groß und hängt ganz von den Zielsetzungen ab, die mit dem Vorhaben erreicht werden sollen. Ebenso wie eine realistische Zeitplanung, ist auch eine entsprechende Kostenplanung ein wichtiger Bestandteil der Vorbereitung eines erfolgreichen Szenarienprojekts.  

Informationen

Eine dritte Ressource liegt in der Verfügbarkeit von Informationen. Dies ist zum einen eine Frage der zeitlichen und finanziellen Ressourcen für die Recherche. Oft ist es aber auch eine Frage des Zugangs. Es kommt immer wieder vor, dass sensible Daten und Informationen, die für die Entwicklung robuster Szenarien hilfreich wären, aus unterschiedlichen Gründen nicht oder zu spät zur Verfügung gestellt werden. Dies ist sicher vielen vertraut: Gerade in größeren Organisationen oder Unternehmen sind enorme Informationsmengen verteilt, man weiß nur nicht genau, wo oder man erhält keinen Zugriff. Insbesondere für ein klares Bild bezüglich der heutigen Ausgangslage ist eine entsprechende Zusammenschau der relevanten Informationen aber unerlässlich – auch, weil sich hiervon bereits vieles für die Zukunft ableiten lässt. Was jeweils relevant ist, hängt von der Fragestellung für die Szenarienentwicklung ab. Vertrauen und gegebenenfalls auch formale Mittel wie Vertraulichkeitsvereinbarungen (bei externer Prozessbegleitung) können hier hilfreich sein.

Szenarien leben davon, dass in ihre Entwicklung vielfältige Perspektiven einfließen. Entsprechend muss dafür gesorgt werden, dass nicht die eigene Weltsicht bzw. organisationale Prämissen nur um ein weiteres Mal bestätigt werden. In der Tat scheitern Gremien, Organisationen und Unternehmen immer wieder an „Gruppendenken“, „blinden Flecken“ und daran, dass Veränderungen im Umfeld nicht auch zu neuen Verhaltensweisen und Interpretationen führen.

Ein kritischer Erfolgsfaktor für die Entwicklung von Szenarien liegt darum in der Toleranz und dem sich Einlassen auf andere Sichtweisen – auch wenn diese den eigenen Überzeugungen widersprechen. Das Denken in Szenarien ist per se uneindeutig, denn es werden ja gegensätzliche Zukunftsbilder und gegenläufige Entwicklungspfade gleichberechtigt nebeneinandergestellt.

Bereits innerhalb einer Gruppe gibt es gewöhnlich unterschiedliche Mentalitäten und Rollen, mit denen auf die Zukunft geblickt wird, zum Beispiel Menschen, die eher analytisch oder eher emotional veranlagt sind, die eher Pragmatischen, die die Dinge gerne managen oder die, die feste Regeln und klare Verantwortlichkeiten bevorzugen. 

Wenn möglich, sollte man sich in jedem Fall auch „Außenperspektiven“ mit ins Boot holen, beispielsweise indem man einen „Critical Friend“, dem man vertraut, mit ins Team holt oder indem man zumindest Gespräche bzw. Interviews mit Außenstehenden führt, die den Blick auch auf andere Sichtweisen, Bedürfnisse und Interessenlagen weiten.    

Die Entwicklung von Szenarien beruht zum einen auf der Zusammenschau und Auswertung von Informationen sowie solider Analyse von kausalen Zusammenhängen, von Ausgangslagen und Pfadabhängigkeiten. Mindestens im gleichen Maße handelt es sich aber um einen kreativen Prozess und eine intuitive Erkundung von Möglichkeiten.

In diesem Sinne müssen hier fachliche Expertise und Fakten mit Sinn- und Bedeutungszuweisungen, Intellekt mit Emotion und Intuition zusammengebracht werden. Denn Szenarien setzen per Definition da an, wo sich die Zukunft nicht mehr berechnen lässt. Und auch für die Ausarbeitung von Szenarien bedarf es unserer Fähigkeit, eine bestimmte Entwicklung als eine herausfordernde und spannende Geschichte zu erzählen. Die Erfahrung zeigt immer wieder, dass es vielmehr sinnstiftende Erzählungen sind, die Menschen bewegen, etwas zu tun oder zu neuen Einsichten führen, als eine noch so gut aufbereitete Aneinanderreihung von Datenpunkten.

Mit Blick auf den Prozess der Szenarienentwicklung gilt ebenfalls: Es handelt sich stets um einen kreativen Prozess, eine Erkundung, in der es nicht um die Abarbeitung starrer Regeln geht. In diesem Sinne ist jeder Szenarienprozess anders – eher organisch als mechanisch, auch wenn das Vorgehen immer einer vergleichbaren Struktur folgt. Ein „Methoden-Dogmatismus“ ist da wenig hilfreich. Die Entwicklung erfordert Gespür und Achtsamkeit. Und je häufiger man dies übt, desto einfacher wird es. Kompass ist: Was hat Bedeutung, was ist wirklich wichtig für die Menschen, um die es in diesen Szenarien gehen soll?

Es mag zunächst trivial anmuten: Aber die vielleicht wichtigste Voraussetzung ist, sich die Zukunft grundlegend anders vorstellen zu können als die Gegenwart. Wir tendieren allzu leicht dazu, radikale Veränderungen für eher unwahrscheinlich zu halten. Dies gilt insbesondere für Aussichten, die für uns ungewohnt, unerwünscht oder verunsichernd sind. Gute Szenarien schauen trotzdem genau dorthin. Dafür benötigt die Gruppe ein hohes Maß an Offenheit, (Denk-)Freiheit und Vertrauen. Auch müssen genügend Perspektiven eingebunden sein bzw. gewonnen werden, um das Ausmaß von „Blinden Flecken“ und des „Gruppendenkens“ zu verringern. Nicht selten erliegen wir zudem der Verlockung, uns der Unsicherheit doch wieder möglichst schnell entledigen zu wollen. Indem wir beispielsweise einzelne Szenarien mit Wahrscheinlichkeitsprozenten versehen, fällt der Fokus schnell wieder auf das vermeintliche Trendszenario (das erfahrungsgemäß oft nicht eintritt). Es gilt also, mutig zu sein. Denn oft ist mehr Veränderung möglich, als wir uns zunächst vorstellen können – oder wollen.

Ein anderer Aspekt hierbei ist, dass Szenarien oft für andere zunächst unangenehme Wahrheiten und Hinweise enthalten. Mögliche Schwachstellen und Verwundbarkeiten werden deutlich, ebenso die Einsicht, dass die bewährten und lieb gewonnenen Rezepte in der Zukunft vielleicht nicht mehr funktionieren werden. Tief verankerte Überzeugungen und Prämissen werden infrage gestellt. Auch in dieser Hinsicht können darum Mut und die Offenheit gefordert sein, andere – insbesondere diejenigen mit größerer Entscheidungsmacht – auf eine freundliche und verdaubare Weise etwas aus ihrer Komfortzone herauszuholen und ihre Bereitschaft zur Veränderung anzuregen. Pierre Wack, einer der Pioniere des Szenarienansatzes nannte seine Aufgabe gegenüber dem Management darum häufig auch „a gentle art of reperceiving“ – frei übersetzt, eine freundliche Einladung, die Dinge anders zu sehen. Was eine gewisse Kunstfertigkeit erfordert.