Anlassbezogene Gefährdungs­beurteilung zur Prävention

Die seit Jahren anhaltenden Umstrukturierungen in der Stahlindustrie lassen die Beschäftigten nicht kalt. Es ist nicht allein die Dekarbonisierung und der Weg zum grünen Stahl wie auch zu neuen Spezialstählen, der den deutschen Stahlherstellern besonders zusetzt. Vor allem der hohe Kostendruck lastet schon seit längerer Zeit auf den Unternehmen – eine Folge von importiertem Billigstahl aus China, aber auch stark gestiegener Energiepreise. 

Die Deutschen Edelstahlwerke Speciality Steel (DEW) in Siegen haben, wie viele andere Unternehmen der Stahlindustrie auch, in den letzten Jahren mehrere Restrukturierungswellen angehen müssen. Die Ankündigung einer notwendigen weiteren Restrukturierung im Jahr 2023 führte daher bei vielen Beschäftigten zu Verunsicherungen und Angst vor Mehrarbeit und Stress. 

Ganz oft sind es Mehrfachbelastungen, die infolge von Restrukturierungen auf Beschäftigte einwirken. Das trifft vor allem in solchen Bereichen zu, in denen die Personaldecke immer stärker ausgedünnt wird und wo die Beschäftigten im Betriebsalltag kaum noch Unterstützung durch andere Teams oder Tätigkeitsgruppen erfahren, weil etwa der Support wegrationalisiert wurde oder es allgemein an Leuten fehlt. Sie haben dann nicht nur den Eindruck, dass sich ihre Arbeit intensiviert, weil diese im gleichbleibenden Volumen auf immer weniger Mitarbeiter*innen verteilt wird. Oft werden ihnen dabei noch zusätzliche Tätigkeiten aufgelastet, beispielsweise Wartungsarbeiten, weil im Unternehmen bereits die nächste Welle zur Kostenreduktion anrollt. 

„In der Praxis überrascht es mich immer wieder, welche weitreichenden Wirkungen selbst Einzelmaßnahmen oder begrenzte Rationalisierungen auf die Beschäftigten haben. Deren Komplexität wird in den seltensten Fällen frühzeitig erkannt, weil es an handhabbaren Instrumenten mangelt, um die Breitenwirkung für die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten zu ermessen“, sagt Dr. Anja Gerlmaier vom Institut für Arbeit und Qualifikation (IAQ) an der Universität Duisburg-Essen.

Erste Überlegungen dazu stellte das Projektteam dem Ausschuss für Arbeitssicherheit, Umwelt und Gesundheit (ASUG) bei den DEW vor. In diesem Kreis kommen Betriebsräte, die für den Arbeits- und Gesundheitsschutz zuständig sind, Führungskräfte und Sachverständige (Arbeitssicherheitsfachkräfte, Arbeitsmediziner, Betriebliches Gesundheitswesen) einmal im Monat zusammen, um gesundheitliche Maßnahmen zu planen. Dieser Ausschuss übernahm später auch die Prozesssteuerung für die Einführung und Umsetzung anlassbezogener Gefährdungsbeurteilungen, während sich das Projektteam auf die  Umsetzung beziehungsweise wissenschaftliche Begleitung des Prozessgeschehens konzentrierte.  

5-Phasen-Modell

Das vom Projekt entwickelte und dem ASUG vorgeschlagene Vorgehensmodell – im betrieblichen Jargon HOT(= health oriented transformation)-Programm genannt – beinhaltet 5 Phasen: Monitoring, Initialisierungsphase, Diagnose, Umsetzungs- und Evaluationsphase. Im Wege der Aktionsforschung sollte dieses beteiligungsorientiert – das heißt: in enger Zusammenarbeit mit Beschäftigten und Führungskräften – entwickelt und umgesetzt werden. Geplant war ferner, die dabei gewonnenen Erfahrungen und Ergebnisse zum Ende des Projekts unter anderem auf einer IG Metall-Betriebsrätetagung einer breiten Öffentlichkeit vorzustellen und in einer Handlungshilfe zu dokumentieren.

Prozesshaftes Vorgehen

In einem ersten Schritt erarbeitete das Projektteam eine Art Prüfkatalog, der die wichtigsten potenziellen Belastungen aufführt, die bei Restrukturierungen häufig anzutreffen sind und sich vor allem psychisch auf die betroffenen Beschäftigten auswirken. Dazu zählen etwa Mehrarbeit, Kurzarbeit, neu eingeführte Technologien wie  Künstliche Intelligenz, mangelnde Wertschätzung der Arbeit nach einer Reorganisation, aber auch Veränderungen in der Betriebsstätte, beispielsweise die Einführung von Desk-Sharing. Insgesamt listete das Projektteam aufgrund seiner Literaturrecherche 13 Belastungsfaktoren auf. Diese wurde dann den Mitgliedern des ASUG vorgestellt mit der Bitte, Bereiche mit besonders vielen Belastungsfaktoren durch Vergabe von roten Punkten zu identifizieren. 

Auf der Basis der so erstellten „Rote-Punkte“-Listen – im Unternehmen begrifflich als „Belastungslandkarte“ gefasst – sollte dann im nächsten Schritt geprüft werden, inwieweit die aufgelisteten Punkte in den potenziellen Belastungs-Hotspots auftreten und auf welche Weise und in welchem Ausmaß die einzelnen Faktoren das psychische Wohlbefinden der Beschäftigten tangieren. Dabei wurde jeweils ein Bereich aus der Verwaltung und der Produktion in den Blick genommen. Praktisch durchgeführt wurde diese Prüfung im Sinne einer anlassbezogenen Gefährdungsbeurteilung und im Rahmen der Diagnosephase durch ein zuvor qualifiziertes HOT-Tandem, das aus einem Mitglied des Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM) und des Betriebsrats bestand. Ebenfalls wirkten die jeweiligen Bereichsleitungen, die Teamleiter und die Beschäftigten daran mit. 

Als schwierig erwies sich die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung im Produktionsbereich, da hier die von einer Reorganisation betroffenen 45 Beschäftigten im Schichtsystem arbeiteten. Vorgesehen war, dass die Auswertung der Prüfung gemeinsam mit den Beschäftigten in einem Workshop erfolgen sollte, um auf der Basis der Ergebnisse anschließend über erforderliche Maßnahmen diskutieren zu können. Weil dies organisatorisch unter den Bedingungen von Schichtarbeit kaum möglich erschien, nutzte das Projektteam die monatlich in diesem Bereich stattfindende bereichsbezogene Arbeits- und Gesundheitsschutzsitzung (BAG-Sitzung), an der neben den Beschäftigten einer Schicht auch Führungskräfte teilnehmen, für die Bestandsaufnahme.

Das HOT-Tandem stützte sich auf einen Interviewleitfaden, der von der Projektleitung entwickelt worden war. Darin wird nachgefragt, ob aus Sicht der Beschäftigten durch die Veränderung in ihrem Arbeitsbereich neue psychische Belastungen entstehen werden oder bereits entstanden sind. Ferner soll damit erkundet werden, welche Ursachen für die Belastung verantwortlich sind und welche Maßnahmen helfen könnten, mit denen künftig psychischen Belastungen gezielt vorgebeugt werden kann. Denn darum geht es vor allem: die anlassbezogene Gefährdungsbeurteilung als Präventionsinstrument einzusetzen. 

Mehrfachbelastungen beachten

Bei der Auswertung des Projekts (Evaluationsphase) fielen vor allem die Mehrfachbelastungen ins Auge, mit denen Beschäftigte nach einer Reorganisation häufig konfrontiert sind. Um hier gegenzusteuern, wurden in den in den jeweiligen Pilotbereichen durchgeführten Workshops Gestaltungsmaßnahmen erarbeitet und auf verschiedenen Ebenen innerhalb des Unternehmens gestartet.  

In der Produktion betraf dies zum Beispiel die Erhöhung der Schichtstärken bei der Fertigung von Spezialstählen, die Wiedereinführung von Sicherheitsprüfungen vor dem Start des Schmelzvorgangs, die Gewährleistung von Pausenablösung bei isolierten Tätigkeiten und die Wiedereinführung von Meisterbesprechungen. Darüber hinaus wurden umfangreiche Prüfungen der ergonomischen Situation (zum Beispiel Lärm in der Leitwarte) oder anderer ergonomischer Aspekte angegangen. Geregelt wurde, dass Mitarbeiter*innen nicht mehr als 16 Stunden pro Monat Mehrarbeit leisten dürfen, was vom Betriebsrat nunmehr konsequent überprüft wird. Als Ausdruck der Wertschätzung jedes und jeder Einzelnen, sollen Führungskräfte künftig Personalentwicklungsgespräche mit allen Beschäftigten führen. Überdies hat sich der Betriebsrat dafür einzusetzen, dass die Leistung von Beschäftigten stärker anerkannt wird und sie leichter Vergünstigungen erhalten (zum Beispiel Ermäßigungen in Fitnessstudios oder die Finanzierung eines Jobfahrrads). 

In der Administration erarbeitete die Teamleitung gemeinsam mit Beschäftigten eine Liste mit Aufgaben, die bei Personalmangel von anderen Abteilungen übernommen werden sollten, um die Arbeitsintensität der verbliebenen Mitarbeiter*innen zu mindern. Ferner soll in diesem Arbeitsbereich ein spezifischer IT-Support entwickelt und entsprechend Personal aufgebaut werden, um die ständige Mehrarbeit als Folge technischer Probleme mit der veralteten technischen Infrastruktur zu reduzieren. Zudem wurde ein Personalentwicklungskonzept erarbeitet, mit dem langfristig Personalengpässe durch den gezielten Aufbau von neuem Personal (Auszubildende) vermieden werden kann. Außerdem wurden in diesem Bereich Regelungen zu Bildschirmpausen eingeführt und ein Besprechungsraum als Pausenraum umfunktioniert. Zur Verbesserung des Informationsflusses zwischen Teamleitung und Beschäftigten wurde darüber hinaus vereinbart, alle zwei Monate eine gemeinsame Teamsitzung durchzuführen, in der auch Themen wie Arbeitsüberlastung angesprochen werden sollen. Und auch hier will der neue Abteilungsleiter zur Förderung von Feedback und Wertschätzung Personalentwicklungsgespräche mit allen Beschäftigten einführen. Nicht zuletzt soll die Möglichkeit von ad-hoc-Home-Office ausgeweitet werden, um die Vereinbarkeit von Arbeiten und Leben zu verbessern, was bisher stets einer umständlichen Genehmigung durch die Personalabteilung bedurfte. 

Alle Seiten mit ins Boot nehmen

In der Evaluation wurde ebenfalls deutlich, wie wichtig es ist, die Geschäftsführung und die Führungskräfte für die Etablierung anlassbezogener Gefährdungsbeurteilungen zu gewinnen. Das Instrument hat nur dann einen großen Nutzen für einen vorbeugenden Arbeits- und Gesundheitsschutz, wenn es mithilft, für alle Seiten verbindliche Maßnahmen auf den Weg zu bringen, die am Ende auch durch- beziehungsweise umgesetzt werden.

Entscheidend für den Erfolg ist ferner, dass alle Beteiligten – Management, Sachverständige, Fachkräfte für Arbeitssicherheit und Betriebsrat – prozesshaft an die Problemanalyse herangehen. Im Modellvorhaben haben sich besonders Arbeitsplatzinterviews mit Führungskräften und Beschäftigten bewährt.

Manchmal ging es dabei um pragmatische und kurzfristige Maßnahmen wie mehr Pausen und überhaupt das Einhalten einer Mittagspause; in anderen Fällen um grundlegende, längerfristige Maßnahmen wie die Erhöhung der Personalstärke bei den Schichten. Sehr häufig waren alle Beteiligten verblüfft, mit welchen einfachen Maßnahmen schon viel Entlastung geschaffen werden kann, um Arbeiten und Leben besser ausbalancieren zu können. 

Von großer Bedeutung ist ferner die stetige Evaluierung – noch besser: das kontinuierliche Controlling – der verabredeten Maßnahmen. Im Modellprojekt hat sich dafür eine Art von Controlling in zwei Richtungen bewährt. So werden die Führungskräfte angehalten, nach drei bis sechs Monaten, nachdem Maßnahmen getroffen wurden, über deren Wirksamkeit beziehungsweise die Probleme bei deren Umsetzung mit den Beschäftigten zu sprechen. Desweiteren sollten die Maßnahmen und ihre Umsetzung stets auch im ASUG thematisiert werden. 

Nichts sei schlimmer, als wenn sie den Eindruck bekämen, dass ihre in den Workshops und Interviews eingebrachten Ideen und ihr Know-how vom Unternehmen gerne entgegengenommen würden – aber danach nichts mehr passiere. „Dann fährt die Arbeitsmotivation sofort tief in den Keller,“ so die Wissenschaftlerin.

Das Projektteam ist davon überzeugt, dass anlassbezogene Gefährdungsbeurteilungen nach dem hier entwickelten Vorgehensmodell den betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz wirksam und effizient stärken können. „Wir betrachten das Verfahren als eine Art vorbeugende ‚Brandschutzmaßnahme‘, die brenzlige Personalengpässe, gesundheitliche Überlastung und Demotivierung im Kontext von Reorganisationen erfolgreich verhindern kann. Wir sehen die anlassbezogene Gefährdungsbeurteilung daher als eine Art ‚Feuerwehr für psychische Belastungen‘ an – mit zwei im Tandem operierenden ‚Feuerwehrleuten‘, die einen Brandherd löschen helfen können, bevor die Situation eskaliert,“ resümiert Anja Gerlmaier. 
 

Ansprechpersonen des Projektes

Projektleiterin:
Dr. Anja Gerlmaier, Universität Duisburg-Essen Institut Arbeit und Qualifikation (IAQ)

Weitere Kooperationspartner:
Andree Jorgella, IG Metall Geschäftsstelle, Siegen